WARUM SCHEITERN UNTERNEHMEN UND BEHÖRDEN BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION?
Die Stärken der deutschen Industrie sind eine enge Verzahnung mit den Kunden und eine große Fertigungskompetenz. Dies zeigt sich in der Automobilbranche besonders deutlich. Die Digitalisierung verschiebt jedoch die Wertschöpfung im produzierenden Gewerbe zugunsten einfacher und standardisierter Lösungen. Viele Unternehmen sehen die Digitalisierung nur als Hebel zur Effizienzsteigerung und Kostenreduktion – das ist allerdings viel zu kurz gegriffen. Die Verschiebung in der Wertschöpfung und der Verlust des direkten Kundenkontakts sind die eigentlichen Gefahren. Neue Anbieter drohen die Industrie von der Schnittstelle zum Kunden zu verdrängen. Firmen ohne Kundenschnittstellen haben eine wesentlich geringe Marge und können dies nur durch Skaleneffekte in der Produktion ausgleichen. Der Begriff ‚Digitaler Darwinismus‘ beschreibt diesen Prozess, angelehnt an die Evolutionstheorie, wenn sich Technologien und die Gesellschaft schneller verändern als die Fähigkeit von Unternehmen, sich an diese Veränderungen anzupassen. Nicht der Stärkste überlebt, sondern der, der sich am besten und am schnellsten anpasst!
Die „Zitrone ist ausgepresst“, durch die ständige Effizienzoptimierung der letzten Jahrzehnte und dem Streben, mit minimalen Kosten höchstmöglichen Profit zu erzeugen. Es fehlen den meisten Unternehmen interne Ressourcen oder das Know-how, um zeitnah und gezielt auf die neuen Herausforderungen zu reagieren.
Die klassischen Managementaufgaben im Arbeitsleben sind das Organisieren und Steuern von Systemen. D.h., das Optimieren von stabilen Systemen via Zielvereinbarungen und Controlling. Die stabilen Phasen werden jedoch immer öfter durch instabile und uns fremde Phasen ersetzt. Viele Mechanismen zur Unternehmenssteuerung, die in Zeiten von Stabilität, Kontinuität und geringerer Komplexität erfolgreich waren, funktionieren jedoch unter den Bedingungen von starken Veränderungen nicht mehr.
Wir können die Herausforderungen von heute und morgen nicht mit einem Mindset und Erfolgsrezepten von gestern lösen. Warum sollten wir uns aber auf das „neue Arbeiten“ einlassen? Ganz einfach, weil es die „alte Arbeit“ bald nicht mehr geben wird.
Ein weiteres Hindernis bei der digitalen Transformation ist die mangelnde Geschwindigkeit, insbesondere bei Entscheidungen. Einmal jährlich die Strategie und das Budget zu bestimmen sind heute nicht mehr zeitgemäß. Selbstgefällig und bequem halten viele Manager an den alten Modellen fest. Oft fehlt die Einsicht für Veränderungen oder es herrscht die Angst, dass in einer digitalisierten Welt Daten statt Führungskräfte Teile der Entscheidungsprozesse bestimmen. Der Wandel wird nicht rechtzeitig erkannt und wenn, dann erfolgt die Neuorientierung halbherzig und zu langsam. Gründe dafür sind oft die Furcht vor geringeren Margen des neuen Geschäftsmodells und die Kannibalisierung durch die neuen Absatzkanäle. Oft wird die neue Macht der Konsumenten nicht richtig eingeschätzt. Unternehmen verfallen in eine Passivität. Das größte Hindernis aber ist der Mensch selbst,eingebettet in einer starren Organisation und zu sehr unter Druck Veränderungen einzuleiten, ist er in seiner Beobachterrolle gefangen. Neue, innovative Produkte und Services anzubieten, mit Managementstrukturen wie den 3 Ks (kommandieren, kontrollieren und korrigieren) aus den ‚alten Zeiten‘ sind von Anfang an zum Scheitern verurteilt.
„Software frisst die Welt“, hat Marc Andreessen, einst Netscape-Gründer und heute Risikoinvestor Anfang dieses Jahrzehnts verlautet. Alleine seit dem Jahr 2000 sind über 50% der Fortune 500 Unternehmen nicht mehr operativ, aufgekauft oder stillgelegt (Fortune Global 500 ist eine jährlich erscheinende Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt). Ein bekanntes Beispiel ist das Unternehmen Kodak. 2012 stellte Kodak mit 8 Mrd. Dollar Schulden einen Insolvenzantrag. 132 Jahre nachdem Kodak die erste Kamera für Endverbraucher auf den Markt brachte und über 140.000 Mitarbeitern in Ihrer Hochphase. Dies geschah obwohl Kodak schon 1975 eine Digitalkamera entwickelte. Die Amerikaner aber klammerten sich bis zum Ende an das überholte Geschäft der analogen Fotografie. Ihre digitale Kamera brachten sie nicht auf den Markt, aus Sorge sie könnte Ihrem Fotogeschäft schaden, dies geschah erst im Jahr 1991. Versuche ins Pharmageschäft einzusteigen oder die analogen Kameras in Schwellenländer zu verkaufen schlugen fehl. Im gleichen Jahr der Insolvenz von Kodak wurde der Fotodienst Instagram mit gerade einem Duzend Mitarbeiter für 1 Mrd. Dollar an Facebook verkauft. Aber es geht auch anders. Fujifilm war in den Achtzigerjahren in einer ähnlichen Situation, schaffte aber den Turnaround durch eine Diversifizierung ihres Geschäfts und einer Flexibilität, die vielen den Japanern nicht zugetraut hätte. Seinen Umsatz in Höhe von ca. 18. Mrd. EUR mit 79.000 Mitarbeiter verdient Fujifilm heute hauptsächlich mit Grafiksystemen, Büroausrüstung, Medizintechnik und Kosmetik. Weitere bekannte Firmen, die früher Marktführer waren aber durch die digitale Transformation ins Straucheln geraten, sind: Nokia, Blackberry, Blockbuster, Quelle, Neckermann und Weltbild Verlag. Natürlich haben Geschäftsaufgaben auch andere Hintergründe, aber der Zusammenhang zwischen einer geringen digitalen Reife sowie geringen Margen und Wachstum treten immer häufiger in Erscheinung.
Ein weiterer Fehler den viele Unternehmen begehen, ist die einseitige Fokussierung auf die Technologie. Bei aller Technik darf nicht vergessen werden, dass im Zentrum der digitalen Transformation immer noch der Mensch steht. Der Mensch als Kunde ist heute ausgestattet mit einer ganz neuen Machtfülle. Visiert im Umgang mit Informationen und der neusten Technologien legt er die Spielregeln fest. Er möchte wertgeschätzt werden mit personalisierten und maßgeschneiderten Lösungen. Dies möglichst unabhängig von Raum, Zeit und Technologie. Gepaart mit schnellen Reaktionszeiten und Transaktionen. Das alles in einer hohen Qualität, einem niedrigen Preis und einem guten Service.
Das Dilemma dabei: Kunden wollen individuelle Lösungen zu einem günstigen Preis (Economy of Scope). Aber die günstigen Preise sind nur in einem Massenmarkt (Economy of Scale) mit großen Stückzahlen realisierbar.