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Hintergrund: Mitarbeiterkompetenzen im Wandel

Das Leben im 21. Jhd. mutet uns im privaten wie im beruflichen Leben eine immer größere Anzahl an Veränderungen zu. Oft mangelt es uns an dem Verständnis ‚warum‘ etwas passiert oder es fehlt der Sinnzusammenhang. Daraus resultierend mangelt es an den Fähigkeiten und Ressourcen adäquat auf Veränderungen zu reagieren. Unsere Gewohnheiten und unser Wissen und Können passen nicht mehr optimal zur ‚neuen Ordnung‘.

Die klassischen Managementaufgaben im Arbeitsleben sind das Organisieren und Steuern von Systemen. D.h., das Optimieren von stabilen Systemen via Zielvereinbarung und Controlling. Die stabilen Phasen werden jedoch immer öfter durch instabile (uns fremde Phasen) ersetzt. Viele Mechanismen zur Unternehmenssteuerung, die in Zeiten von Stabilität, Kontinuität und geringerer Komplexität erfolgreich waren, funktionieren jedoch unter den Bedingungen von starken Veränderungen nicht mehr. Die Komplexität steigt vor allem durch die Dynamik der Märkte, der Digitalisierung und die Explosion der Vernetzungsdichte.  Menschliche Systeme, seien es Personen oder Organisationen, sind nur als komplexe, lernende und damit im Prinzip unvorhersehbare Systeme angemessen zu beschreiben.

Die Ursachen von Komplexität müssen erkannt werden. Sie liegen häufig im Management (Problemlösungsverhalten) und in der Produkt- und Servicevielfalt. Weitere Ursachen sind die Struktur, Dynamik sowie der Ablauforganisation (Geschäftsprozesse).

Warum tun sich Menschen bei dem Umgang mit Komplexität so schwer?

Wir empfinden Komplexität als anstrengend, chaotisch und ineffizient. Den größten Teil unserer langen, evolutionären Entwicklung konnten wir die meisten Herausforderungen mittels ‚Wenn-Dann-Beziehungen‘ lösen. Dieses Denkmuster wird auch als lineares Denkmuster beschrieben. In komplexen Systemen mit ihren vernetzten und dynamischen Wechselbeziehungen, die sich gegenseitig beeinflussen, ist dies nicht mehr möglich. Viele Bereiche in komplexen Situationen sind neuartig und intransparent. Es gibt meist keine einzige, klare Lösung und wir segeln auf Sicht. Wenn wir dann keinen Weg finden, uns einen Überblick zu verschaffen, sind wir schnell überfordert und die Komplexität wird als Bedrohung verstanden.

Der Umgang mit Komplexität

Ein Kapitalfehler ist das Verwechseln von komplizierten mit komplexen Systemen!
Die Ursache und Wirkungsketten in komplizierten Systemen sind nicht einfach zu erkennen, aber es gibt sie und sie bleiben in der Regel stabil. Die kausalen Zusammenhänge sind vollständig analysierbar und erkennbar. Haben wir einmal den Lösungsweg gefunden, ist dieser immer wieder anwendbar. Es bilden sich Routinen aus.

Das komplexe System ist im Gegensatz dazu, durch seine Veränderlichkeit, Vernetzung und Dynamik geprägt. Es ist nur beschränkt analysierbar und lenkbar. Es gibt oft verschiede Wege um zur Lösung zu kommen. Allerdings ändern sich die Lösungswege je nach Komplexität und Dynamik immer wieder.

„Kompliziertes kann man mit Wissen lösen, Komplexes nur mit Können.“

 

Was sind die typischen Reaktionen von Menschen im Umgang mit Komplexität (nach Prof. Kruse)?

• Ausprobieren (trial and error)
  Handeln ohne ausreichende Situationsanalyse. Dies geschieht oft durch eine spontane Übernahme von Lösungen aus der Vergangenheit, die jedoch nicht mehr passen.
• Ausblenden und ignorieren
  Die Menschen bleiben ihrem alten Muster treu und blenden die Veränderungen aus.
  Sie leben in Ihrer ‚Filterblase‘ oder ‚Echokammer‘. Widersprechende Informationen werden entweder einfach nicht wahrgenommen oder aber um- oder weginterpretiert.
• Rationales Durchdringen und Verstehen   
  Das ist der Versuch, Komplexität über Details zu verstehen. Dabei kommt es in der Regel zu einer Informationsüberflutung. Wir versuchen die Orientierungsprobleme mit Fleiß zu kompensieren. Wir fallen in einen Aktionismus mit der Tendenz zur Überdosierung von Maßnahmen unter Zeitdruck, dabei kommt es schnell zu einer Überlastung. Daraus resultiert oft eine Fokussierung.
• Fokussierung auf einzelne Faktoren (Vereinfachung)
  Die Trivialisierung der Komplexität durch das Reduzieren auf wenige Kriterien (z.B. dem Preis). Ein komplexes System wird durch eine Trivialisierung jedoch zerstört, denn sie reduzieren in Wahrheit nur die Wahrnehmung der Komplexität.

Wie können wir komplexe Situation lösen?     

In Anlehnung an „Ashbys Law“: Sie selbst müssen über mehr Komplexität verfügen, als Sie in Ihrer Umgebung antreffen, um diese zu begreifen. Der Umgang mit komplexen Systemen erfordert ein hohes Maß an Wissen und Erfahrung über die kausalen Zusammenhänge der Systemelemente (die Art der Vernetzung) und der Dynamik. Komplexität kann nur durch Komplexität bezwungen werden. Sie müssen sich selbst vernetzen sowie dynamisch und agil sein. Nur dann gelingt es Ihnen über eine Musterbildung die Komplexität zu erkennen und zu reduzieren. Netzwerke können wir nicht über das Detail bestimmen nur indirekt (z.B. über Werte, Visionen, Vorbilder etc.). Wenn ich versuche eine komplexe Situation mit linearen Lösungen zu managen versagen wir. Komplexität ist weder rational noch widerstandsfrei.

Im Kern dreht es sich immer um 2 Parameter: Wahrnehmen und Verarbeiten! Wahrnehmen heißt Dinge betrachten, Verarbeitung heißt Rückschlüsse daraus ziehen und umsetzen.

Wenn wir unsere Ziele nicht erreichen, führen wir das meist auf einen Mangel in der Verarbeitung zurück. Das Problem liegt meist schon am Anfang, wir haben die Situation und Komplexität falsch oder nicht vollständig erfasst. Die Lösung liegt nicht nur auf der Ebene des Problems. Das System anschauen! Wie kann ich das System ändern und nicht nur die Auswirkung.

Paradigmenwechsel  von best practice zu next practice

Reicht die Ausrichtung auf bereits erreichte Leistungsstandards (benchmarking) nicht mehr aus und stößt das bloße Verbessern des Bestehenden an seine Grenzen, wird der Übergang von der Funktionsoptimierung (best practice) zum Prozessmusterwechsel (next practice) notwendig. Ein besonders anschauliches Beispiel ist Netflix. Netflix startete 1997 als Online-DVD-Verleih in den USA und wurde sukzessive zum weltweit führenden Streamingportal von Serien, Filmen und Dokumentationen ausgebaut. Doch beim bloßen Streaming ist es nicht geblieben. Netflix produziert heute seine eigenen Serien. Netflix ist in 190 Ländern vertreten und bietet seinen Dienst in 20 Sprachen an.

Komplexität lösen:

Schritt 1: Definition der Ziele

• Beantwortung der Frage, welche Aspekte im Vordergrund stehen. Welche Ziele und Teilziele wollen wir erreichen? Die Ziele werden nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit aufgeteilt.
• Hinzuziehen von Experten die in ähnlichen Situationen Erfahrungen gesammelt haben, um Fehler, Schwachstellen und Stärken schnell zu identifizieren.

Schritt 2: Mustererkennung – das Wesentliche verstehen!

• Detaillierte Situationsanalyse mittels Standortbestimmung, Informationssammlung MindMapping, Trendanalyse, Brainstorming, Designthinking .
• Fokussierung auf zentrale (System)Faktoren die für die Zielerreichung relevant sind. Dies geschieht durch die Identifizierung der Elemente und Muster. Welche Elemente sind Bestandteile und besonderen mächtig im System? Wo können wir wann eingreifen, um das System zu steuern?
• Welche Elemente/Stakeholder gehören nicht zum System und können ausgeschlossen werden?
• Visualisierung der Muster durch Metaphern, Matrix, Bilder und Modelle.
• Planen eines Weges durch das Labyrinth von Möglichkeiten hin, bis zum erwünschten Ziel.

 

Um die Komplexität zu verstehen, muss man in der Lage sein, die Zusammenhänge zu sehen. Die einzige Möglichkeit Komplexität zu reduzieren ohne diese zu trivialisieren ist den Zusammenhang zu erkennen. Nur wenn ich das Muster sehe, kann ich verlustfrei Komplexität verringern.

Die Fähigkeit Zusammenhänge zu verstehen ist heutzutage eine Schlüsselfähigkeit. Versuche die Instabilität und die Dynamik vollständig in den Griff zu bekommen scheitern meist. Wir bekommen die Komplexität immer nur für einen Zeitrahmen in den Griff, da sich die Parameter innerhalb des Rahmens ständig ändern. Simple und langfristige Planungsprozesse sind nicht immer möglich. Wir müssen uns auf offene Prozesse (schnelle iterative Schleifen) einlassen.  Gefragt ist die Excellence im Umgang mit offenen Prozessen.

Typische Fehler beim Arbeiten in komplexen Systemen:

• Komplexe Systeme haben oft eine eigendynamische und exponentielle Wirkung, wir erkennen nicht, dass sich das System ohne direkte Eingriffe selber verändert. Wir denken zu sehr linear und unterschätzen die rasante Entwicklung und sind dann von den Ergebnissen überrascht (Disruption).
• Wir behandeln komplexe Situationen wie komplizierte und verstehen nicht, warum unsere Standardlösungsansätze der Vergangenheit nicht greifen.
• In komplexen Systemen kann nicht nur eine Sache gesondert betrachtet und bearbeitet werden. Durch die Vernetzung beeinflussen sich die Variablen wechselseitig.
• Viele Ziele sind in komplexen Situationen nicht miteinander verträglich. Wir sind nicht in der Lage die Ziele zu balancieren und uns auf offene Prozesse einzulassen.
• Da sich der Erfolg nicht einstellt, haben wir die Tendenz zur Übersteuerung und zu einem autoritären Verhalten. Durch den Aktionismus gaukelt wir uns und den anderen Handlungs- und Entscheidungskompetenz vor.
• Wir nehmen den günstigsten Verlauf an und übersehen mögliche Störungen und Friktionen.
• ‚Fire and Forget Mentalität‘, Entscheidungen werden nicht mehr überprüft, angepasst und gesteuert. Oft versanden sie im Hierarchie- und Entscheidungsdschungel.
• Durch Misserfolge kapseln wir uns ein und suchen Aufgaben nach der individuellen Bewältigbarkeit und nicht nach Wichtigkeit und Dringlichkeit aus.
• Geringe Selbstreflektion. Bei Erfolg scheint diese unnötig (die Wurzel künftigen Misserfolges) und bei Misserfolg möchten wir nicht noch in den eigenen Wunden und Fehlern wühlen.

 

Die größte Fehlerquelle liegt allerdings in uns selbst, unser Denken in Stereotype. Insbesondere das Management ist maximal stolz auf ihr rationales Verhalten. Aber gerade hier verbirgt sich die Gefahr des Denkens in unbewussten, verzerrten Vorannahmen. Wir ziehen Stereotypen aus der Schublade um Lücken (Informationen) zu füllen. Das passiert meist aus Zeitdruck oder aus der Position (Hierarchie) heraus.

Vom Problem direkt zur Lösung, dass ist die Abkürzung der klassischen Beratung. Dieser unreflektierte Black Box Ansatz bringt Ihnen aber keine langfristige Lösung der Probleme. Sie begeben sich in eine fortwährende Abhängigkeit von externen Beratern. Wir gehen mit Ihnen einen neuen Weg.

Wir unterstützen Sie auf dem Weg zur selbstlernenden Organisation.  Ihre Mitarbeiter bekommen die Handlungskompetenz und das Empowerment die notwendig sind, um in ständig ändernden und vernetzten Strukturen erfolgreich zu sein. Mit unseren Kunden bauen wir ein Kraftwerk aus Management, Führung, Teamwork und Kultur.

Ich unterstütze Sie bei der Frage:

‚Wie können wir unsere Organisation, die Prozesse sowie die Aufgaben und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter den sich ständig ändernden Marktbedingungen und Unternehmensabläufen anpassen?‘

 

Zusammen mit unseren Kunden erstellen wir ein Bild über die Stärken und Schwächen der Aufbau- und Ablauforganisation. Die Einheit wird, bezogen auf die neuen Herausforderungen und Ziele des Unternehmens, auf die Machbarkeit von Veränderungsprozessen kontrolliert.

Dabei untersuchen wir, ob Ihre Mitarbeiter und Organisation das notwendige Wollen, Wissen, Können und Dürfen mitbringen um die Ziele zu erreichen. Wir unterstützen Sie bei den notwendigen Veränderungen. Wir helfen Ihnen Ihr System intelligenter zu machen und Ihre Organisation agiler und vernetzter. Dabei setzen wir die Mitarbeiter stets in den Mittelpunkt der Transformation.

Es genügt nicht, sein Bestes zu geben,
man muss erst wissen was zu tun ist,
bevor man sein Bestes gibt.