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Wer Leistung will, muss Sinn bieten.

Oft fehlt das WARUM. Das WAS produziert wird, das wissen wir alle. Das WIE wird optimiert bis die letzte Zitrone ausgepresse wird.

"Wer ein Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie."  F. Nietzsche. 

 

Bei wichtigen Projekten wie der digitalen Transformation steht der Vorgesetzte nicht mehr nur an der Seitenlinie, sondern mitten im Spielfeld. Als Coach und 'Entwicklungshelfer' benötigt er die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Im Fokus steht das Ergebnis. Konzentrieren Sie sich auf die zentralen Ansatzpunkte. Auf einfache und klare Lösungen und gehen Sie den geraden Weg. Negative und wiederkehrende Verhaltensmuster, die der Lösung im Weg stehen, müssen ausgeräumt werden. Menschen verharren gerne in ihrer Komfortzone und tuen das, was sie immer tuen, da dies den geringsten Aufwand bedeutet. Ein Wandel bedeutet erstmal Effizienzverlust und Stress bis sich die neuen Arbeits- und Verhaltensweisen eingespielt haben. Nichts ändert die eigene Meinung nachhaltiger als die „kalte" Wirklichkeit mit ihren lebensechten Fakten. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern die möglichen negativen Folgen plastisch vor Augen! Zeigen Sie ihnen aber auch, dass sich die Mühe lohnt und befähigen Sie die Mitarbeiter die neuen Wege zu gehen. Wer die Menschen im Herzen gewonnen hat, muss sich um die Köpfe nicht sorgen.

Wir bieten eine strukturierte Vorgehensweise an, mit pragmatischen und umsetzbaren Aktivitäten und begleiten den Transformationsprozess.
Die Methode wird unterteilt in:

-Definition der Ziele
-Analyse und Strategieentwicklung
-Erstellung des Konzepts
-Implementierung
-Kontrolle

Erhoffte Effekte sind:

-Größenvorteile
-Beschleunigtes Wachstum
-Kostensenkung
-Zugang zu neuen Märkten
-Übernahme von Know-how

Vorgehensweise für eine erfolgreiche Reorganisation:

Eine gute Vorbereitung, sowie eine strukturierte und systematische Vorgehensweise sind das halbe Ziel! Die Vorteile die in der Zukunft erhofft werden, müssen anfangs bezahlt und erarbeitet werden! Dafür werden Doppelarbeiten und Nacharbeiten vermieden. Teilprojekte können aufeinander abgestimmt werden. Ressourcen werden effizienter genutzt, Kosten und Zeit gespart, sowie Frust bei Mitarbeitern vermieden.

Wir empfehlen die Komplexität zu reduzieren - durch den Einsatz von Methoden und Meilensteinen mit klar definierten Aktivitäten und Verantwortlichkeiten.

Das eingesetzte Projektmanagement (PM) hat die Aufgabe Ziele und Zeitpläne zu monitoren. Das PM unterstützt dabei, die Schwachstellen zu erkennen. Defizite werden im Hinblick auf die definierten Zielsetzungen frühzeitig aufgedeckt. Die erreichten Ziele können gewürdigt und kommuniziert werden.

Im Verlauf des Projektes werden die Arbeitspläne mit zunehmendem Informationsstand verfeinert und mittels Reflektionsschleifen, mit Bezug auf die geplante Zielerreichung (sind wir auf den richtigen Weg?) überprüft. Dafür ist ein Klima des Vertrauens notwendig. Fehler müssen thematisiert und Projektpläne überarbeitet werden. Da viele Mitarbeiter während der Veränderung „Neuland“ betreten, herrscht ein größeres Konfliktpotential sowie ein höherer Gesprächsbedarf als im Tagesgeschäft.

Schritt 1 Definition der konkreten Ziele:

-Was sind die Ziele und der Zeitplan des Unternehmens und meiner Vorgesetzten?
-Was sind meine persönlichen Ziele?
-Was sind die Ziele des Betriebsrats- und der Aufsichtsratsmitglieder, Kunden und Zulieferer?
-Wo sehen wir erste Quick-Wins?
-Was darf auf keinen Fall passieren?
-Die Ziele sollen ambitioniert und messbar aber auch realistisch gestaltet werden.

 

Schritt 2 Analyse der aktuellen Situation:

-Erstellung einer SWOT Analyse mit Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken/Gefahren.
-Welche Auswirkungen haben die Veränderungen auf die definierten Ziele?
-Welche Verhaltens- und -Einstellungsänderungen sind für die Veränderungen notwendig?
-Wer sind die Verlierer (erwarten wir Widerstand?), wer die Gewinner?

Schritt 3 Schaffung einer robusten Projekt-Organisation die alle Aktivitäten zielgerichtet unterstützt und koordiniert:

-Definition der Aufbau- und Ablauforganisation
-Entwicklung einer Kommunikationsstrategie und eines Kommunikationsplans
-Definition der Reporting- und Eskalationslinie
-Definition der Meetings (wer, wann, wo und mit wem über was)
-Definition einer Checkliste (Wichtig / Dringlich)

Schritt 4 Maßnahmen ableiten und Handlungsoptionen festlegen:

-Definieren Sie Lieferpakete mit klaren Verantwortlichkeiten und verbindlichen Regeln für die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen und Abteilungen.
-Wer liefert wann, was, wo und an wen? Wer entscheidet, wer hat den Lead, wer informiert, wer unterstützt wen?
-Geben Sie Ihrem Team nicht nur die Verantwortung und die Aufgaben, sondern auch die Kompetenzen diese auszuführen.

Die Gründe für eine Veränderung sollten den Mitarbeitern plastisch und anhand konkreter Beispiele aufgezeigt werden. Beschreiben Sie nicht nur die Vorteile für das Unternehmen, sondern auch für die Mitarbeiter. Vermitteln Sie ein klares Zielbild, weshalb es sich für die Mitarbeiter lohnt die Mühen auf sich zu nehmen. Schauen Sie positiv in die Vergangenheit (was haben wir erreicht) und in die Zukunft.

Das Zauberwort für eine erfolgreiche Reorganisation heißt: Kommunikation!
Je weniger Sie kommunizieren, desto mehr wird spekuliert.

Konflikte:

Lösen Sie die strukturellen Konflikte, den diese entwickeln sich oft in persönliche Konflikte. In der Struktur eines Unternehmers spiegelt sich auch deren Kultur wider.
Neue Strukturen und Technologien verändern Arbeitsinhalte, Arbeitsabläufe und die Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter.

Es gibt 3 Gruppen bei jedem Veränderungsmanagement: Befürworter, Gegner - und der größte Teil: die Unentschlossenen. Konzentrieren Sie sich auf die Unentschlossenen, nicht auf die Gruppe der Gegner, die damit nur aufgewertet werden. Bringen Sie die Befürworter und die Unentschlossenen zusammen.

Checkliste (Auszug):

-Behalten wir bei allen Aktionen unsere Kunden in Sicht?
-Haben wir die Bedürfnisse und Kulturen im Blick?
-Welche Stolpersteine (Risiken) können wir vorhersehen, wer ist dafür verantwortlich und welche Gegenmaßnahmen können wir definieren?
-Wer sind die Leistungsträger und wie schauen die Bindungskonzepte aus?
-Ist es nötig Management-Audits durchzuführen (wer muss bleiben)?
-Kümmern wir uns aktiv um Top-Mitarbeiter und geben ihnen verbindliche Perspektiven?
-Welche Integrationstiefe und Integrationsgeschwindigkeit haben wir in den verschiedenen Bereichen?
-Können wir Ankereffekte und Multiplikatoren einsetzen?
-Wo gibt es die größten Interessenkonflikte?

Häufige Fehler bei Reorganisation und Integrationsprojekten:

-Der Fokus liegt zu sehr auf den Synergien und Kostensenkungen, der Kunde wird aus den Augen verloren.
-Die Mitarbeiter werden zu wenig eingebunden und die unternehmenskulturellen Aspekte werden nicht adäquat berücksichtig.
-Entscheidungen und Priorisierungen des Managements dauern zu lange. In der Folge leidet das Tagesgeschäft.
-Das Management zeigt zu wenig „Flagge“ im Projekt.
-Es wird nicht ehrlich kommuniziert, die Glaubwürdigkeit des Managements und die Loyalität der Mitarbeiter stehen auf dem Spiel. Das Wort 'Integration' kommt von 'integer'!